¿Cada cuánto “comes”?
¿Te alimentas o te “retroalimentan”?
La necesidad de un feedback positivo y efectivo.
¿Piensas que tu empresa, negocio, área o departamento posee
más potencial del que arrojan los resultados?
En la mayoría de las empresas se suele decir por parte de
sus directivos (aunque en muchos casos no se piense así), que el “Capital
Humano” es el verdadero valor de la Empresa, pero…
¿Usamos eficazmente los RRHH que tenemos en nuestra
organización?
En mi opinión se suele utilizar una mínima parte del
potencial del que pueden llegar a desarrollar las personas que forman nuestra
organización.
¿Acaso el camionero que posee un vehículo para 18 toneladas
de carga no se preocupa por realizar viajes con la máxima carga posible o sería
capaz de aceptar y realizar portes de tan sólo media tonelada?
¿Cómo podemos desarrollar y utilizar mejor las habilidades
de los RRHH en nuestra organización?
El primer aspecto esencial es la proactividad, es decir: ser
dueño de nuestras decisiones y ser capaz de dar ese primer paso tan difícil y
que tanto nos suele costar a las personas cuando se trata de afrontar un cambio.
En este caso hablamos de instaurar una constante
retroalimentación o feedback positivo, donde los líderes seamos capaces de
generar (en los equipos) un compromiso constante para ayudarse entre todos, con
la clara y única intención de superación y mejorar las habilidades personales
de cada uno y de su propio desempeño dentro de la organización.
Ojo, no se trata de las clásicas evaluaciones de
competencias o desempeño que se suelen realizar en algunas empresas (una, dos o
tres veces al año en el mejor de los casos), y en las que el feedback que
solemos recibir no nos sirve ni nos dice nada por la lejanía en el tiempo de
los hechos. En este caso concreto no podemos hablar de un feedback eficiente.
Y tampoco, ni mucho menos, cuando la información recibida
sobre nuestras habilidades y desempeño la recibimos de forma tan impersonal
como son los informes (por ejemplo la evaluación 360º)
El verdadero feedback es el que se realiza cara a cara,
cuando ambos están preparados y aceptan uno dar y otro recibir
retroalimentación (ojo, previamente se debe haber sido capaz de solicitarlo).
Cuando se trata de reuniones formales en el fondo, a la vez que informales en
la forma aprovechando cualquier situación espontánea que se nos ofrezca, siendo
capaces de identificar y reconocer que “hay momentos y… hay momentos” clave.
Se trata de aprovechar aquellos momentos clave para provocar
lo que denominamos “conversaciones cruciales”, es decir conversaciones de alto
impacto sobre algo que realmente importa a ambos, centrándonos en el asunto que
tratamos y asegurándonos (quienes damos feedback) que lo que decimos es cierto
y honesto.
Para que la retroalimentación sea efectiva, es necesario
que, quienes damos feedback (coaches, líderes, colaboradores, etc.), cumplamos
dos premisas simultáneamente: quedarnos “a salvo” y hacernos oír. Si sólo nos
quedamos a salvo caeremos en la acomodación, lo que nos provocará fallos en
resaltar asuntos importantes para el desempeño de nuestra organización y
perdemos toda credibilidad ante nuestros colaboradores o coachees. Si por el
contrario sólo nos hacemos oír, lo que generaremos será un ambiente de
confrontación que puede contribuir a generar resultados a corto plazo, pero
nunca se producirán resultados excelentes ni de alto impacto.
Por ejemplo, si después de una reunión tenemos la
posibilidad (estando ambos preparados y el momento es idóneo), podremos decirle
a nuestro colaborador o líder lo bien que hizo esto, cómo de bien estructuró la
información,… pero que posiblemente hubiera sido más eficaz si…
Es importante que este feedback se produzca después del acontecimiento
en sí.
Para ello es importante que exista un cierto acuerdo previo
entre ambos, y se posean determinadas capacidades para dar y recibir feedback.
Es esencial que ambos estén de acuerdo en dar y recibir. Es esencial la
preparación (no “disparar” automáticamente): elegir el momento adecuado, tener
el permiso para darlo (los equipos eficientes establecen un acuerdo que da
permiso a todos los miembros sobre dar y recibir feedback), ser conscientes de
nuestra motivación para dar feedback, es decir, si realmente queremos ayudar a
desarrollar al otro o son otros los motivos que subyacen.
Ojo, es importante que exista implantada una cultura del
feedback positivo, de la capacidad de dar y recibir (digo recibir como
capacidad de escuchar, no sólo oír sino escuchar realmente para después meditar)
críticas constructivas, enfatizando lo positivo y expresando nuestro punto de
vista de mejora, en el caso de dar. Y aceptando el punto de vista del otro para
cuestionarnos realmente esos cambios en nuestro “modelo”.
Pero, ¿Qué suele ocurrir cuando alguien nos pide permiso
para hacernos una “crítica constructiva” (feedback), automáticamente (casi el
100% de los casos) y gracias a nuestras creencias limitantes, nuestro
pensamiento será que se trata de algo negativo para nosotros, y por tanto
nuestra reacción lógica será la de la justificación o defensa ante sus
comentarios. Y, por tanto, no nos servirá de análisis y de posibilidad de
cambio y de mejora para el desarrollo de nuestras habilidades.
La retroalimentación positiva no sirve (como mucha gente
piensa) para que la persona se sienta bien o baje la guardia para después darle
la retroalimentación negativa (“las malas noticias”), tal y como nos han
contado en muchas ocasiones sobre la “técnica del feedback”. Sino que el
proceso de retroalimentación positiva debe servirnos para crear consciencia (en
nuestro interlocutor) de lo que realmente hace bien (y que a veces lo
desconoce). Se trata de potenciar los puntos fuertes por un lado para que
adquiera consciencia, y también, por otro lado, lo utilizamos como pago de uno
de los tres salarios que deberíamos recibir todos (post del 18 de noviembre del 2011) y que todos deseamos cobrar: el
salario psicológico, el reconocimiento, el refuerzo positivo.
Muchos de quienes recibimos feedback solemos pensar que se
trata de críticas hacia nosotros, y que se nos pone más en valor el GAP que
existe entre nuestras competencias actuales y aquellas competencias que se
requieren. Cuando lo efectivo sería pensar que se nos destaca lo positivo, lo
que hacemos bien y cómo lo haríamos mejor (buscando la excelencia) para
conseguir desarrollar nuestras habilidades y competencias.
¡Busca y pide que te “alimenten”
para “crecer”, busca retroalimentación positiva!
No dejes de enviarme tus comentarios, te pido tu feedback.
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